Mit akar mindenki? Jobb életkörülményeket? Polgárjogokat? Valakit, akit szerethet? Tiszta környezetet? Új autót? Alacsonyabb adót és visszafogottabb kormányzást? Nyaralást? Ennél többet? Kifogyhatatlan csokikészletet?

Ezekre a legtöbb ember vágyik, de mi az, amit a világon mindenki akar? Jack Welch, a General Electric volt vezérigazgatója úgy véli, tudja a választ. Szerinte a világon mindenki hangot és méltóságot akar. Sőt nemcsak akarja, meg is érdemli.

Winning (Nyerés) című könyvében a hangot úgy határozza meg: „a képesség, hogy kimondja a véleményét, és elérje, hogy meghallgassák nemzetiségétől, nemétől, korától vagy kultúrájától függetlenül”.

A méltóság alatt pedig azt érti: „az emberek ösztönösen, születésüktől fogva vágynak arra, hogy tiszteljék őket munkájukért, erőfeszítésükért és egyediségükért.”

Amikor először elolvastam Welch megállapítását, csípőből azt mondtam rá: „Micsoda felfedezés! Nem kell üzletóriásnak lenni ahhoz, hogy megértsük: az emberek arra vágynak, hogy mások meghallgassák őket, és elismerjék a munkájukat.”

Aztán arra a mintegy 25 fős csapatra és közel 1000 önkéntesre gondoltam, akik működtetik ezt a szolgálatot. Eltűnődtem azon, vajon én a vezetőjükként mennyire biztosítom nekik a hangot és a méltóságot.

  • Hányszor fordult elő, hogy felülről kiinduló változást iktattam be?
  • Hányszor vettem semmibe a ranglétra alján állókat, mert úgy véltem, én tudom, mi a legjobb a szervezetnek?
  • Hányszor fordult elő, hogy legyintettem valakinek a véleményére, mert túl fiatal volt?
  • Hányszor siklottam el mások erőfeszítései fölött, mert a munkájuk olyan folyamatokat vagy feladatokat foglal magába, amelyeket én nem találok vonzónak?

Ezek után feltettem magamnak a kérdést: Hogyan tudnám jobban csinálni, hogy hangot és méltóságot biztosítsak az embereknek? Kell-e változtatnom valamin ahhoz, hogy hanggal és méltósággal rendelkezzenek az emberek?

A teljesítmény kiértékelését és a célkitűzést alakítsuk kétirányú utcává!

A kiértékelés sokszor egyirányú beszélgetés, amikor az ellenőr rámutat, mi az, ami jól megy, és mi az, amin a munkavállalónak javítania kell a saját feladatai terén. Ha párbeszédet indítunk, és a munkavállalóval együtt dolgozunk a célok kitűzésén a következő időszakra, akkor kétutas beszélgetés jön létre, amely nemcsak arról szól, hol volt eddig az illető, hanem arról is, hova tart.

Többet kell hallgatni, mint beszélni

Joseph Ellis történész, aki főként az amerikai forradalomra összpontosít, azt állítja American Creation (Amerikai alkotás) című nagysikerű könyvében: George Washington azért vált vezetővé, mert nagyon jól tudott meghallgatni. Higgadtan viselkedett; képes volt néma maradni, mialatt elméjét megnyitotta mások véleménye előtt, így kivívta az emberek tiszteletét és bizalmát. A régi mondás szerint is két fülünk van és egy szánk, hogy kétszer annyit hallgassunk, mint amennyit beszélünk.

Vezetőként hajlamos vagyok arra, hogy megpróbálom megértetni az emberekkel, amit mondok, ahova tartok, és ahogyan akarom intézni a dolgokat. Nagy igyekezetemben, hogy átadjam ezeket az információkat, beleeshetek abba a hibába, hogy először beszélek, és csak később hallgatok meg másokat – már ha meghallgatom őket egyáltalán. Ahhoz, hogy hangot és méltóságot biztosítsak az embereknek, le kell lassítanom a kommunikációs folyamatot, be kell zárnom a számat és kinyitnom a fülemet. A lassabb a végén gyorsabb lehet. Ha előbb hallgatom meg őket, sok utólagos fejfájástól megmenekülhetek.

Összpontosított szándék

A vezetők három fő feladata: kiértékelni, betanítani az alkalmazottakat és önkénteseket, és építeni az önbizalmukat. A csapatmegbeszélések, négyszemközti beszélgetések és csapatfejlesztési alkalmak során igyekszem kiértékelni és betanítani az alkalmazottaimat és önkénteseimet, valamint építeni az önbizalmukat.

A kiértékelés azt jelenti: megbizonyosodunk arról, hogy a megfelelő emberek tartoznak a csapatba – és azon belül is mindenki a neki megfelelő helyen van. Azt jelenti, hogy támogatjuk, jutalmazzuk és előléptetjük azokat, akik hozzáteszik a részüket a csapathoz, ugyanakkor kérdőre vonjuk és tanítgatjuk azokat, akik nem. A kiértékelés túlságosan fontos ahhoz, hogy csak évente egyszer vagy kétszer történjen, hivatalos formában. Tulajdonképpen végbe kell mennie minden alkalommal, amikor az alkalmazottakkal kapcsolatba kerülünk.

A betanítás arról szól, hogy irányt mutatok az embereknek, kritikát mondok róluk és segítek nekik a lehető legjobb teljesítményt nyújtani. Arról szól, hogy segítek az embereknek megtanulni, hogyan vizsgálhatják meg saját teljesítményüket és mondhatnak kritikát róla; hogyan tegyék fel a megfelelő kérdéseket és határozzák meg a cselekvés lehetséges irányát. A betanítás fontos része, hogy a csapat tagjai soha ne tehessenek fel kifejtős kérdéseket. Kifejtős kérdés alatt olyan kiegészítendő kérdést értek, amelyre tőlünk várják a választ kifejtés formájában. Vegyük rá őket, hogy feleletválasztós kérdéseket tegyenek fel, ahol ők ajánlanak különböző válaszokat! Aztán segítsük őket tanáccsal a helyes válasz eltalálásában!

Az önbizalom építése arról szól, hogy sok-sok biztatást, törődést és elismerést nyújtunk. Energiával töltjük el az embereket, és bátorságot öntünk beléjük, hogy merjenek nagyot lépni, kockázatokat vállalni és betölteni álmaikat. Az önbizalom a nyertes csapatok üzemanyaga. Az önbizalom abból fakad, ha jó döntéseket hozunk, helyes lehetőségeket választunk és nyertes ötleteket dolgozunk ki.

Hozzunk létre visszacsatolási mechanizmusokat!

A visszacsatolási mechanizmusok lehetővé teszik, hogy felfedjük a kételyeket a szervezeten belül. Minden szervezetre – különösen a jelentős változást munkáló szervezetekre – jellemző a kételkedés bizonyos szintje. A jó vezető tisztában akar lenni azzal, hogyan áll a kételkedés a szervezetében, hogy beszélni tudjon róla, és tovább mozdítsa a csapatot a célként kitűzött változás felé. Csakhogy a vezetők sokszor nem szívesen hallanak az emberekben megfogalmazódó kételyekről.

Elég, ha a lakossági gyűlésekre gondolunk. Amikor egy elnök vagy elnökjelölt lakossági gyűlésen vesz részt, a felvezetők megbizonyosodnak arról, hogy a résztvevők mind az illető oldalán állnak. Nem akarnak különc vagy agresszív kérdéseket. Kényelmesen feladott kérdéseket akarnak, amelyeket a jelölt parádésan lecsaphat. Az ilyen visszacsatolási mechanizmust alkalmazó vezetőket saját gondolkodásuk zsákutcája ejti csapdába.

A pásztorok úgy hozhatnak létre valódi visszacsatolási mechanizmusokat, ha gyülekezeti felméréseket végeznek, internetes kérdőíveket töltetnek ki azokkal, akik először jártak náluk, 360 fokos kiértékelést végeztetnek, ahol az alkalmazottak kiértékelik a szervezetet és a felettesüket is, és olyan légkört teremtenek, ahol az emberek a megfelelő környezetben szabadon beszélhetnek.

A visszacsatolási mechanizmusok létrehozásának másik remek módja, ha formális vagy kötetlen módon találkozunk a legfőbb vezetőkkel, és kikérjük a véleményüket. Kérjük meg őket arra, hogy segítsenek nekünk jobbá tenni a folyamatot! Tudassuk velük, hogy nem lehet minden elgondolást kivitelezni, de azt is, hogy nagyra értékeljük a mondanivalójukat! Lehet, hogy mi többet tudunk arról, hova szeretnénk eljutni, ők viszont többet tudnak arról, hol tartunk éppen most szervezetként.

Tegyünk fel olyan kérdéseket is, amelyek nem az erősségeinkhez kapcsolódnak!

Engem vezetőként a küldetés, a célok és a stratégia foglalkoztat leginkább – a folyamat nem érdekel különösebben. Az nem az erősségem. Van viszont több alkalmazottam, aki a folyamattal foglalkozik. Hogyha nem kérdezősködöm olyan szolgálati területekről, amelyek nem érdekelnek annyira, mint a stratégia vagy a kreativitás, azzal azt üzenem nekik, hogy az ő szolgálati szerepüket nem tartom olyan értékesnek. Hogyha viszont kérdezek a folyamat működéséről és arról, hogyan végzi a feladatát az adott alkalmazott vagy önkéntes, méltósággal ruházom fel azt a feladatot, és hangot biztosítok annak az alkalmazottnak vagy önkéntesnek.

Ünnepeljük meg a győzelmeket!

A megbeszéléseket érdemes mindig a győzelmek megünneplésével kezdeni. A csapat tagjai hadd számoljanak be arról, milyen győzelmet tapasztaltak a szolgálati területükön a legutóbbi megbeszélés óta! Ez növeli önbizalmukat és a látásba vetett bizalmukat is. Hangot biztosít a számukra, a tőlünk kapott válasz pedig méltósággal ruházza fel őket.

Pásztori vezetőként én igyekszem minden vasárnap megünnepelni a győzelmeket azzal, hogy felhozom, mi ment jól az előző héten – akár evangélizációs projektről van szó, amely nagyszerű eredményeket hozott, akár egy emberről, aki változást munkált valaki másnak az életében.

Mindenképpen fedezzük őket!

Elengedhetetlen, hogy az alkalmazottak és önkéntesek biztosak legyenek abban, hogy a legjobbat akarjuk nekik – akkor is, amikor éppen nincsenek jelen. Tudniuk kell, hogy nekik is a legjobbat akarjuk, nemcsak a szervezetnek. Ez csak úgy valósulhat meg, ha idővel kiépítjük a bizalmat bennük.

Kérjünk bocsánatot, ha hibázunk!

Nem fogunk mindig helyesen dönteni. Nem fogunk minden problémára helyesen reagálni. Fogunk hibákat véteni. Hogyha beismerjük, hogy tévedtünk, és bocsánatot kérünk azoktól az alkalmazottaktól, akiket megbántottunk, azzal elérjük, hogy ne essen csorba a méltóságukon.

Én sem vagyok tökéletes azon a téren, hogy hangot és méltóságot biztosítsak az embereknek, de igyekszem egyre jobban csinálni. Nyilván nem teljes a lista, de kiindulási pontként nekem bevált. Azt hiszem, jó kiindulási pont lehet mindenki számára, aki arra törekszik, hogy követőinek hangot és méltóságot biztosítson.

Szerző: Dr. Glenn Reynolds

Dr. Glenn Reynolds, jogász, a Bethel Temple (Assemblies of God) pünkösdi gyülekezet vezető pásztora Hamptonban (Virginia, USA). A Gordon-Conwell Theological Seminary teológián végzi lelkészdoktori tanulmányait megváltást munkáló vezetés és szervezetfejlesztés témakörben